对于培训机构校长来说，如果你不清楚教育行业的一些成本结构，你也就不知道如何赢利，这就意味着你无法带领机构走向系统化，更无法提高利润率。所以，机构的成本管理必须得到应有的重视。
怎么计算机构月成本？
首先问校长们一个简单的问题：你们知道什么是月成本吗？
这么一说，有的校长可能要笑了，成本不就是房租水电，人员开支，再加上运营成本吗？
的确，好像看起来没毛病，但是，校长们恰恰忽略了最重要的一块。
其实月成本的正确算法是这样的：
月成本 = 月房租水电 + 月人员开支 + 月运营成本 + 摊销
许多校长在计算机构月成本时，经常忽略了校区的日常摊销成本。
简单说来，摊销就是机构基础设施（装修、门头、前台等）和设备（桌椅板凳、空调等）自然损耗产生的费用，而这个费用要分摊到每个月。
摊销的算法：
摊销 = 项目费用 / 使用年限
比如，校区装修花掉36万，一般情况，装修3年，也就是36个月之后就会过时，需要重新装修，所以基础设施的摊销为36万÷36个月=1万/月。
其实，与扩大营收相比，成本更易控制。
怎么压缩机构成本？
知道了成本的算法，就要研究怎样来做好成本管控了。我们可以根据月成本的构成，详细给各个支出项目分类，准确知道每个类别的占比，及时做好成本预警。
那么，具体怎么压缩成本呢？可以从以下八个方面入手。
1、压缩运营成本
如果想提高机构利润，就必须适当压缩运营成本。小到纸笔、打印纸、垃圾袋，大到水电消耗，这些杂七杂八的开销都属于运营成本范畴。我们在日常的校区运营中，要控制好这些方面的开支。
2、做预算
对于机构的日常消耗用品要提前做好预算，比如：每周只有一天进行采购，每月提前发放本月消耗品（纸笔、垃圾袋等），节省时间和人力。
3、精简运营架构
有的校长办机构追求“麻雀虽小，五脏俱全”，却忽略了不必要的职位会大大增加机构的开支。
别是中小机构，职位设置要保证人人都能创造价值。比如：不要设置不必要的副职和储备干部，低于10人的小机构可以先设置助理岗位，达到岗位要求之后再设置主管，一般不设置专门的运营岗位（保洁、门卫等）。
4、砍固定资产
中小机构办学要减少不必要的硬件设置投入，在家长学生能看得到的地方一定要加大投入力度，舍得花钱，其他不是很重要的地方一定要节省开支。
5、砍“劣质用户”
机构的“劣质用户”也会产生不必要的机构支出，无形中增大机构成本。所以，机构要允许存在3%-5%的淘汰率，特别是中小机构，淘汰掉让机构消耗太多精力的学生，可以在无形中节约成本。
6、砍活动开支
虽然说校区活动必不可少，但是活动不能天天做，每个学期的活动都要做预算，特别是跟教学无关、跟转介绍、招生无关的活动，一定要慎重展开，不要做徒劳无功且浪费资源的事情。
7、砍平均化
在机构日常运营管理当中，要加入竞争机制，奖励优秀者，不能存在平均主义。要知道，“吃大锅饭”的教训就是人人都缺乏动力，不能人尽其用，也不能让员工为机构创造更多的价值。
8、砍人手
针对于机构不盈利的科目，要忍痛砍掉。因为对小机构来说，生存可能是每天都要面临的难题，我们无法要求投入有高回报，但是没有回报的科目会浪费机构资源，更会浪费机构时间。
虽然，科目不盈利可能有很多因素导致，但是如果无法改变不盈利的现状，一定要忍痛砍掉，因为这些不盈利的科目不光会产生不必要的人员支出，很可能也不利于机构的口碑和运营，甚至会拖慢机构的正常发展速度。
对于培训机构校长来说，除了要清楚地知道机构成本的构成，更要知道如何控制成本，这样才能知道机构如何更好的盈利，以及更加系统化的发展。所以，把控机构成本是校长们永远要关注的工作，也必须要重视的工作。
思维决定行为，行为决定结果，结果产生数据，数据驱动运营。
作为机构的管理者：
首先，需要管理者对数据管理有正确的认识，充分重视其在运营管理中的重要性；
其次，需要管理者本身具备良好的数据分析能力，并能够有效指导团队的数据分析工作；
最后，更需要的是管理者具备优秀的总结和判断能力，在实践工作中找到最为行之有效的数据管理模式和分析方法，从而真正使数据管理成为提升运营管理水平和工作品质的长效驱动力。
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